今天大家都提到運營，甚至都提到數字化的運營模式，我們想相對正經的說一說數字化運營這件事情。

數字運營的本質

在說數字運營之前，我們不妨先說說運營的本質。前幾年我們常常在說“運維”與“運營”的關系，今天恐怕大部分都知道這是不同的，一個是以維系運轉的“風險性”管理為主要目標，而另一個是以長期發展的“成長性”管理為主要目標。但是究竟什么是運營似乎仍然是個無形的東西。

如果往大了說，運營的本質就是供需之間的匹配。運營的核心就是讓供給與需求實現高效的匹配。為什么今天運營變得很重要，核心在于供需之間的匹配難度越來越大。

經濟社會的快速發展，對供需關系提出了前所未有的要求，供需關系不是簡單的1：1匹配關系，而是用集約資源滿足大量需求的關系。舉個例子來說，100萬人口的城市你不能匹配100萬床位的醫療系統，如果按此操作就會有大量的資源浪費，所以多少的需求匹配多少的供給，從而不斷滿足或成長的或萎縮的需求，總之應對變化，讓資源實現最大化效用，就成為運營的基本工作。而越是流動人口占比高的地方，這種動態調控的壓力也就越大。因為不同需求的彈性不同，需求的周期不同，需求的基礎量也不同。

放回到金融領域，道理一樣，產品是有限的，營銷資源是有限的，渠道容量是有限的，運營核心仍然是需求與供給的匹配。只是伴隨數字化的發展，需求與供給常常出現規模、時點、方式上的錯配。

而數字化的運營，本質上只是通過數據、平臺等數字工具的應用，讓運營效率得到進一步提升，讓供需的匹配關系更加合理，讓資源更加集約，應對各種突發變化更加從容自如。數字化并不改變運營的本質內容，而是強化了這一工作的基礎效率。

數字運營的誤區

今天的數字化運營，很多人習慣將他們與互聯網去做比對，甚至將數字化運營與流量運營、產品迭代、市場營銷劃上等號，核心原因是將“數字化運營”與“互聯網業務運營”畫上了等號。

互聯網業務下的運營脫離不了業務追求目標的設定，當業務目標是用戶的時候，那么注冊、活躍就成為了互聯網運營的主要內涵。當業務目標是GMV的時候，那么轉化率、客單價就成為了互聯網運營的主要內涵。進而通過運營的結果改良產品（本質是改良渠道及內容），也就是改良互聯網業務下的核心供給。

但是這些目標并不能夠通用，因為目標的設定與企業自身的定位、發展戰略、業務特性密切相關，每個企業的供與需也都不太一樣。

當金融機構提出需要“數字運營”的時候，或許應該先明確自己今天的戰略定位到底是什么，才能夠準確的找到優先運營的究竟應該是什么。

是要數字渠道優先，去拉動用戶習慣？還是要交易優先，拉升GMV和交易客戶數量？還是要產品/資金優先，直接拉動存量客戶的經營？

當你的策略不同，運營手中的資源彈藥以及目標也就截然不同，如果當下戰略發展定位不清晰，那么運營也就會是一鍋粥，把運營和用戶流量激活、渠道產品迭代、銷售管理揉在一起，各說各話各行其是。有限的資源為了避免矛盾的爆發也就只能分散投入，看起來投入巨大，實際上哪里都看不出突破。

另一方面很多人認為數字化運營的內核是“快”，但實際上“快”、“慢”都只是相對概念，快有快的好處，慢有慢的好處，快的好處在于敏捷滿足市場變化，但一方面對基礎設施要求嚴苛，另一方面快可能造成運營的干擾因素增多，形成大量的無效決策，最終同樣會影響效率的提升。數字運營本質是效率的提升，與快慢無關。

數字運營的目標

在寫類似文章的時候，很多的讀者都會發私信或是留言，說您說了那么多，感覺什么都沒說，你沒告訴我該要怎么辦。

但現實的情況是，不同的企業，供需結構差異甚大，基礎儲備資源差異甚大，短期中期長期目標差異甚大，如何解決不在于我說什么，而是在于您想做什么。

所以我只能反過頭來問上一句：“你的運營目標是什么？”

或者說對于不同的層級，大家要分析的內容不同。對于高層來講，運營目標的合理性更重要。對于執行經辦層來說怎么運營更重要。對于不同層級人員來說運營的組織分工更重要。對于客戶來說，你怎么運營都不重要，能滿足需求最重要。

但無論如何，運營的目標都是一個可以量化的目標，你可以以同業或市場作為基數設定目標去體現自己的市場競爭力，也可以根據自己的歷史狀況設定目標來體現自身的成長性。但是無論如何這都是一個量化的目標，并且是可以體現出“運營這一動作”帶來的增量目標。而一切非量化的運營目標，都是虛無縹緲的。比如你說產品體驗提升是運營目標，那這就是一句無法兌現的運營承諾。

數字運營的路徑

數字運營工作的路徑雖然因素龐雜，但也不是無跡可尋，至少需要研判以下幾個方面的內容（供參考）。

1. 根據戰略目標，明確短、中、長期的運營目標。明確短、中、長期的界定標準。即什么條件下，目標從短期調整為中期，什么情況下目標從中期調整為長期。進而論證這一藍圖設想的合理性。

2. 從短期著手，梳理運營事項的拆解目標。明確目標達成是否隱含前提條件。例如你說獲客，那是不是渠道具備這一規模需求的容納程度。例如你說產品交易額，那是不是具備這一規模的產品供給能力。

3. 明確運營的調控周期、調控機制以及工具。按月調控與按日調控，甚至按小時調控，機制、工具都截然不同。

4. 有序組織運營的資源配置。在上述內容基本有譜的情況下，運營的資源才開始進入一個可估量的階段，通過小樣本實驗，可以測試出單位投入規模，進而作為運營的基期參考數據。例如跑通整個運營流程需要多少人，維系這個運營框架運轉需要多少人，單位目標提升需要投入多少的財務資源。

5. 對誤解的諒解。運營一定有正向的效果，也必然存在差錯，如果見不得差錯，那么運營也就未必開展，甚至經營也未必開展。運營因周期、資源的需求不同，而對于差錯的容忍程度不同，不斷回溯并處理差錯，也是不斷提升效果的基礎工作。

說了這么多，很多人會說，這似乎和題目不太匹配，你這說的越來越像經營啊？

沒錯，運營的底線就是服務于經營的目標，運營的好與壞取決于經營目標是否高質量的得到實現。這個高質量來自于實現的方式、實現的速度、實現的成本。所以，千萬別神化“運營”，也千萬別把“數字化運營”當一個新的故事概念做為發展路上的救命稻草。

無論怎么看，運營作為供需匹配的重要工作，永遠是需要的。運營必要性的基礎源于對需求的準確理解，不是所有“需要”都是“需求”，這恐怕是運營腦海中要始終謹記的要素。甚至什么是需求，并不是運營應該最優先關注的，而是產品最該深究的問題，如何更加高效的達成運營目標才是運營最應該堅守的意識思維。

如果數字化運營被狹隘的等同于“互聯網運營”、“線上運營”、“用戶運營”，那金融機構數字化運營的需求或許也就從根本上理解錯了。而不考慮自身特性的數字化運營，或是那些標準化的KPI運營方案，同樣也未必是必須的。

當運營內核得到合理運作，是否數字化或許只是不同時代的不同信息處理方式而已。

未必正確，歡迎探討。

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