“數字化轉型”已經是銀行業人盡皆知的熱詞。特別是今年初，銀保監會印發了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，數字化轉型已經從銀行保險機構的自發行為，演變為行業發展的共同行動。關于數字化轉型特別是中小銀行的數字化轉型，其路徑方法策略等方面的文章，早已不勝枚舉。不論是軟轉還是硬轉，不論是技術轉型還是業務轉型，不論是戰略層面還是戰術層面，林林總總，仿佛轉型已經是有標準答案的開卷考試。然而實踐中，中小銀行在究竟什么是轉型、要轉什么、往哪個方面轉以及如何轉、如何評價等問題，可能依然處于相對混沌的狀態，對于“數字化”和“轉型”的認識，還處于盲人摸象的階段。

筆者僅從個人角度，淺談中小銀行數字化轉型的三個階段或者說三重境界。

第一重：增加投入建系統，大干快上往前沖。

主要是科技系統和技術應用層面，比如升級基礎架構，搭建分布式核心業務系統，建設開放服務平臺等。通過建系統，推動流程的線上化，進而沉淀應用數據，為釋放數據要素價值儲備動能。系統建設是數字化轉型最基礎的底座，也是最容易實現的。之所以說最容易，是因為內部阻力小，外部推力強。

打個不恰當的比喻，此時的中小銀行，就如同晚清時期，深感內憂外患，要奮發有為。那就師夷長技，興辦洋務。也就是學器械。切換到今天，就是建系統。

這個時候，一般是轉型的啟動期。常規套路就是，內部召開轉型大會，領導慷慨陳詞，員工群情振奮。外部各大廠商群雄環伺，觥籌交錯間達成共識。大家都快樂的擼起袖子加油干，多快好省、大干快上。

轉型初期，高層要將數字化轉型的戰略意圖體現出來，最直接的展示就是科技投入。隨著招行將金融科技投入寫入公司章程，并保持投入強度甚至逐年增加，各行紛紛效仿，仿佛科技投入多少成為了衡量高層是否重視金融科技的標準。從這個角度，中小銀行高層有動力投入資金，加強科技建設。從中層部門利益的視角，建系統是科技部門給業務部門賦能減負，一方面提升業務的便利度，另一方面釋放人力成本，大家能達成共識，甚至業務部門積極主動要自己搭建系統。當然系統上線過程中的各種摩擦姑且不計。從外部來講，眾多金融科技供應商，也會助推中小銀行增加科技投入，建設更多系統，此間是否存在重復建設等問題姑且不論。

第一重境界，其實是單點的、面向技術平臺的數字化。

但增加了科技投入，搭建了系統，是否就意味著實現了“數字化轉型”了呢？投入越多、系統越多，是否就意味著轉型“越重視、越深入、越徹底”呢？這二者之間完全不是等號關系。轉型要看效果，投入要有產出。投入高，可以佐證重視程度，但高度重視未必就能一定成功。反過來，如果連基本的投入都沒有，那大概率不會成功。當前，大部分中小銀行尚處于這一階段，即多快上系統，大力出奇跡。

第二重：轉型標準難衡量，融合業務遇挑戰。

轉型啟動期結束后，從高層到基層，都趨于冷靜和理性了。對于啟動期間的一些進展，也需要進行回檢了。這就進入了第二重境界。

還是打個不恰當的比喻，此時就進入了甲午海戰前夕了。亞洲最大艦隊要實戰看效果了。當然，效果顯而易見。僅有器械還不夠，維新改制亦難成。切換到今天，僅建系統還不夠，重塑流程機制是必然。

說回數字化轉型，回檢就要看成效。但如何檢驗轉型的效果，那首當其沖要用業績說話，但影響業績的因素涉及方方面面，僅將短期業績作為評價標準并不科學。其實中小銀行對于檢驗轉型成效的評價標準并不清晰，依然更多采用定性分析評價，缺乏量化指標。或設置了數字化獲客、AUM等指標，但并不能充分體現轉型成效。譬如獲客，真正的數字化獲客數據能有多少？又有多少是為了指標而打扮成“數字化”渠道的？檢驗數字化轉型，卻難用數據來衡量，轉型豈不成了皇帝的新衣？

可利用的評價數據，最直觀還是投入產出比。投入不少，效果仿佛差的較遠；系統跑起來了，業務指標沒跑上去。轉型的各種問題也就井噴了。股東會董事會上起了爭執，股東們董事們不樂意了。壓力層層傳導，高管層也扛不住了。到了部門這一層，科技部門成了啞巴吃黃連，花了錢沒干成事，之前把科技捧得有多高，現在科技被踩的就有多狠。高層責問投入成了水漂，業務部門抱怨系統BUG，就連科技部員工，都開始了跳槽。

當然，業務指標沒跑上去，也不能把板子都打在科技部上。關鍵還是科技與業務的融合沒有做到位，建設系統的功能沒有發揮出來，系統運營服務能力沒有跟上。進一步深究，就是建設了系統，實現了線上化，但沒有用好系統，沒有實現運營數字化。更深層次，則是固有的制度流程沒有完全重塑，只是修修補補。轉型成了換系統，但沒換模式，相當于還是用原有的制度流程來適應新的系統。系統作為業務支撐的工具，其功能也沒有發揮出來。科技敏捷也沒有帶動業務敏捷，業務的轉型也沒有傳導到經營層面。

其實，第二階段踩到的坑，都是第一階段埋下的雷。在系統建設初期，業務就沒有想好流程該如何設計，更多是一種邊走邊看的心態。而且，從單純上系統，到服務經營全局，已非簡單的科技工作，而是真正的全行動作了，不管是前臺業務部門，還是中臺產品部門，甚至是后臺綜合保障部門，都在講數字化。數字化轉型已經從局部試水，走向了系統推進。此間各種利益的博弈日益凸顯，費用審批的矛盾、業務和技術的矛盾、前臺和中臺的矛盾等等，此時僅僅通過系統上線、工具支撐，卻不改變固有的生產關系，轉型只會淺嘗輒止，內部矛盾也將越積越多，陷入惡性循環。

第二重境界，已經是全局的、面向業務經營的數字化。這一步，開始真正考驗真轉還是假轉了。少數中小銀行正在經歷和奮力跨越這一階段的過程中。

第三重：分支傳導難實現，人的變量最關鍵。

跨過第二重境界，已是殊為不易。但此時轉型還沒有真正到深水區。筆者認為，數字化轉型，基礎是技術平臺的數字化，進階是業務經營的數字化，但最關鍵、最核心的變量，還是組織管理的數字化思維，以及基于組織的數字化，實現分支機構的數字化管理和經營。管理思維的數字化轉變、干部隊伍的數字化能力提升以及分支機構數字化實踐，才是真正將轉型縱深推進的體現。

還是打個不恰當的比方。從洋務運動學器械，到維新變法改制度，都還沒有完全觸及底層靈魂，僅僅停留于上層的推動。唯有民主和科學的思想解放，才是真正喚醒民眾救亡圖存之道。切換到今天，唯有在全行樹立和培養數字化的思維方式，讓分支行特別是一線客戶經理，都能掌握數字化分析能力、數字化決策能力、數字化服務能力，才算是真正的數字化轉型。思維模式的塑造和轉變，絕非一朝一夕之功，也已超越了業務經營的范疇，是最底層的軟實力。

筆者一直認為，檢驗數字化成效，最關鍵的要看支行這個最基層的組織單元。但如何將數字化的業務模式、服務模式、運營模式傳導至支行，而不是停留于總行的自嗨，值得思考。在第一階段和第二階段，總行層面各條線各部門已經建設了大量系統平臺，設置了各項考核指標，但分支行對平臺的使用情況如何？系統工具對一線經營的輔助支撐效果如何？一線經營是把數字化轉型當成了任務負擔，還是變成了輔助獲客經營的加速器？筆者認為，如果沒有全行的數字化氛圍，沒有管理干部的數字化思維，沒有隊伍的數字化服務能力，轉型就很難落地于一線，更難以作用于市場和服務于客戶。

當然，全行數字化思維和文化氛圍，這個是數字化轉型的最高境界。這需要一把手親自倡導，需要中層的以上率下，需要有敢于說真話的氛圍，真正做到拿數據說話、用數據決策，數據面前人人平等。

數字化思維，很虛幻，所以真正達到第三重境界的銀行也屈指可數。筆者先后任職于國有行、股份行和城商行，在支行、分行和總行從事過客戶經理、解決方案和綜合秘書等多個崗位。從筆者的切身經歷看，大行的管理層非常重視隊伍的培養，特別是隊伍數字化能力的培訓。所以，大行的總行層面各部門整體很好，既高度重視數據分析崗位人才選育，也以身作則擺數據、講問題，并持續向分支機構傳導。但真正落地在分行及支行層面，即便是大行，也還是面臨很大困難。懂數據、善用數據做分析的人才非常稀缺，傳統經營模式的慣性依然非常強。這就導致數字化轉型的傳導出現梗阻。

就像一千個讀者就有一千個哈姆雷特，數字化轉型本身也是一個見仁見智的話題。本文僅粗淺分析了中小銀行數字化轉型的三個階段，觸及業務實質的內容并不多，僅是業余觀察和思考。轉型，還是要在系統推進的過程中，逐步理順邏輯，平衡利益，健全標準，形成合力。只有讓經營單元、分支機構切實感受到數字化轉型帶來的正向賦能，才能具備持續推進轉型的基礎和動力。轉型是為了全行以及每一位員工更好的經營發展，是自我革命，而不是一項為轉而轉的政績工程、形象工程。只有達成這樣的共識，轉型才能深入人心，事半功倍。

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